人不对 事不对!跟阿里巴巴学做人才盘点

2017-04-10 14:59:58 admin 3

企业经营管理的要义虽多,但大多遵循“盖洛普路径”:员工的敬业度和行为指标,决定了企业的利润和股票价值。因为,人不对,事不可能对。

  2月- 5月做“人才盘点”,是阿里巴巴每年的三件大事之一。人才盘点就像一次理牌,它帮管理者理清头绪、找到手中的王牌,进而制定最佳用人方案。2008年阿里开始系统进行人才盘点之前,马云也不清楚自己手里有什么牌。

  阿里人才盘点操盘手、前阿里集团HRVP黄旭认为,CEO应该重点关注和盘点公司里的三种人,他们加起来差不多就是一副扑克牌。要打得一手好牌,管理者需要综合衡量员工的兴趣、阅历、业绩表现和利益诉求,也就是管好员工的“心、脑、手和钱包”。此外,“好牌”都有一个共同的特质:保持恐慌。

  黄旭嘉御基金合伙人,著名人力资源专家。拥有7年运营经验、14年HR经验和5年投资经验。前阿里巴巴集团HRVP和淘宝HRVP。在加入阿里之前,黄旭先后担任麦当劳培训督导、沃尔玛(中国)高级培训经理、华润万家HRVP,后又为十家企业提供HR咨询服务。

  人才盘点的What、Why和How

   01什么是人才盘点(What)

  人才盘点是我在阿里做过的最重要的工作之一,另外一个工作是九阳真经。人才盘点是什么?我给大家打一个比方,我们隔一段时间都要整理一下自己的衣柜,每年至少一次。因为我们的衣柜里有很多衣服是买了之后不怎么穿的,这些衣服要赶紧送人,否则就是资源浪费。另外一个例子就是书柜,我也建议你每年都要理一理自己的书柜,很多书不看就赶紧送人,把它们转移到能够发光发热的地方。

  人才也是同样的道理。在公司里我们是通过人去做事情,通过事情来判断人;我们要一手抓事,一手抓人。人不对,事怎么对?所以要定期进行人员梳理。

  人才盘点这个词是通用电气(GE)发明的,阿里巴巴大概在2008年开始把人才盘点做起来,马云当年就对这项工作的结果很满意。因为他觉得自己手里有牌了,没做这个事情之前他不清楚自己手里有什么牌。

  昨天我们讲到价值观就是麻将规则,广州麻将、四川麻将、成都麻将,每个地方的打法不一样。我们还可以用麻将的比喻来说明人才盘点。打麻将就是要不断地抓牌、理牌,人才盘点就是理牌的过程,大家都希望自己手里有一手好牌。

  阿里巴巴每年有三件大事:9月-10月做战略;11月-12月做预算;2月-5月做人才盘点。

  人才盘点由我负责,在2月的时候开始启动。当时阿里巴巴集团有7个CEO,我逐个上门,为每个CEO和HR负责人介绍人才盘点的流程,他们需要做什么,怎么做。他们清楚了之后就会安排下去,要求各个总监向副总裁汇报,副总裁向CEO汇报。也就是说下面首先要做小型的人才盘点,把结果汇报给副总裁,副总裁再把结果汇报给CEO。然后在5月里的一周,每个公司分别“过堂”,有的公司用半天时间,有的公司用一天时间。它们的核心团队来一一汇报。

   02 为什么要做人才盘点(Why)

  大家都知道著名的“盖洛普路径”,其基本思想是:软指标带来硬结果。所谓硬结果(数据),就是企业经营的财务结果,软指标则是指人的态度和行为指标。根据盖洛普路径理论,优秀经理帮助员工发现优势和因材施用,继而达到敬业员工培养和保留忠实顾客,推动企业利润增长和股票增值。

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  也就是说,企业管理的水平决定了员工的敬业度,员工的敬业度决定了顾客的忠诚度,顾客的忠诚度又决定了公司的收入和利润,公司的收入利润又决定了股票价格。盖洛普路径实际上是在提醒我们人的重要性,和我讲的“人不对,事不对”是一个道理。

  做人才盘点的一个目的就是要形成公司的人才观,建设起公司的人才体系,来支撑公司的长远发展。其中最重要的是解决公司人才结构的问题,做到缺什么,补什么。

   03 人才盘点怎么做?(How)

  在座各位都是管理者,你们视野里面关注的有多少人?(学员回答20人,30人,40人不等)那大家知道人才盘点的发明者杰克·韦尔奇的视线范围内有多少人吗?(学员回答54人,100人,600人,2000人不等)。

  人才盘点背后是一套系统在提供支持。马云手里面大概是200-300张牌,杰克·韦尔奇手里面有5000张牌。假如杰克·韦尔奇今天来上海出差,他就会打开记录,看上海有谁是那5000张牌里的,他就会约他喝咖啡,聊聊天,聊的时候他做笔记。他会不断地到世界各地见这5000个人,记笔记。所以他其实是GE最大的人力资源官。

  杰克·韦尔奇有两个动作值得我们学习。

  第一,每个月他都要赶到GE的克劳顿维尔领导力培训中心,抽出一个下午的时间来听听这些骨干们在忙什么,跟马云一样的用鼻子嗅一嗅味道,这样就知道前线发生什么事儿了。另外他也会分享他的想法,给大家讲GE的使命和愿景。这是他20年里面每个月坚持要去干的事情,很了不起。

  第二就是坚持做人才盘点,5000个人他坚持逐个去见面聊天做笔记。通用电气有一项要求,就是在全世界这么多子公司里边,任何一个CEO离职,都会在24小时之内宣布其继任人选。能做到这一点是因为他手里有足够多的牌。

  我们不需要管那么5000张牌,我们需要管大约一副牌:52张。

  |人才盘点要盘三种人,一副牌:

  第一种人是你的直接下属,5-10个人。你如果管不好自己最重要的5-10个人,请你先不要管别人。马云说过,如果你的下属和老婆闹离婚了你都不知道,那你就是失职了。所以你的直接下属你要了解得很清楚。

  第二种人是你下级的下级里面的“2”和“1”(注:指最优秀的20%和最差的10%),大概有10-20人。这就像一个学校的校长要管好学校的班主任,必须要管5-10个班主任,然后每个班级里的两头也要管住,英文叫“dean’s list”(校长名单),就是请每个班主任跟自己讲清楚,你们班最优秀的三好学生是谁,每个班最差的10%学生是谁。

  第三种人是公司里的明星,也是10-20人。公司里除了管理岗位,还有同样重要的技术岗位。在这些技术岗位上,有我们最重要的销售、设计师、技术专家,等等。阿里巴巴有一位技术大拿,外号冯大师。他是Oracle在全世界范围内屈指可数通过认证的10位数据库专家之一。阿里巴巴有两套职级体系,一个是M系列,一个是P系列。我是M6,冯春培是P11,我们都是副总裁待遇,也就是说P11=M6。

  人才盘点针对的就是这三种人,加起来差不多正好是一副扑克牌。你应该有自己的一副牌,知道谁是你的A,谁是你的K,谁是你的Q,谁是你的J。当然随着你管的人越来越多,手里面牌的数量也会增加。马云手里有两三百张牌,他自己关注的范围可能是一打,后面有阿里的组织部帮他管。杰克·韦尔奇手里有5000张牌,后面也有人力资源团队和管理体系帮他做人才盘点。

  人才如何评价?

  首先我们要结合每个人的简历、业绩表现、潜力如何,以及他的八卦情况,对他形成一个基本的了解。

  其次,我们要分别观察他们的“心、脑、手和钱包”。管理人才的这四个方面,是我的一个发明。

  心,是指他的兴趣和激情所在;脑,取决于家庭、教育和工作阅历,出身不同,他的思维方式、习惯也不同;手,是指一个人拿结果的能力,这个人过去做了什么事情;钱包,是指这个人的利益、需求是什么,如何让他的利益和公司结合起来。

  另外,阿里巴巴在做人才盘点的时候,会讨论一个人在公司里发展得是不是太顺了,有没有摔过跤,这个人是不是一直挑老板。如果他在公司里总是挑老板,那么我们这次一定要给他换一个可能会让他觉得难受的老板,看他能不能过这一关,如果能够过这一关,我们下一步再重用他。

  “三年动一动”也是我的发明。一个人在一个岗位上如果连续三年没有动过,建议你考虑给他动一动。原因是什么?

  举一个真实的例子,一个连锁品牌的重庆店业绩非常出色,在公司里排全国第一,但是那个店的总经理已经在这个岗位上连续做了9年,这个人已经完全没有激情了。这就是问题所在。他早就应该被解放出来去做更大的事情,比如说去负责一个省或一个大区。但是他9年来一直在做重庆店的店长,更糟糕的是,他的两个副总也都跟他做了8年了。

  所以,在人才盘点中,如果发现有人在他的岗位上三年没动过了,建议你打一个问号,考虑要不要给他动一动。

  我们画同心圆,三个圈,从里到外分别是:舒适圈、挑战圈和恐慌圈。请问在座的学员,一个人在哪个位置的状态是最佳的?(学员回答:挑战圈)我的答案跟你们不一样:最好的状态是一只脚在恐慌圈,一只脚在挑战圈。

  这就像我分享的好未来张邦鑫的例子,他说,“免费试听,随时退费”让我们战战兢兢,也使我们更强大。所以一只脚踩在恐慌圈,一只脚踩在挑战圈的状态就是最好的时候。因为这是一个人最紧张、最有危机感的时候,这时候最能激发他的斗志和创造力。

  最糟糕的是完全待在舒适圈里面,当然完全处在恐慌圈里面也不行。所以人才盘点的时候我们要搞清楚,团队里有谁在舒适圈,有谁在挑战圈,有谁在恐慌圈,我们应该怎么办。

  评价之后紧接着要落地,变成下一步的行动,制定出3个月的行动计划。如果只是评价,没有接着行动计划,等于白盘点了。

  这里我也再次提醒大家,我们用人应该是用人之长而不是去改其短。因为一个人在30岁以后就改不了了。除非遇到重大挫折或变故。

  另外一个话题,从投资人的角度来看,随着公司成长我们很关心随着公司的成长、估值的变化,公司的团队有没有发生改变?所以我们嘉御基金内部也在不时地讨论,哪家公司团队发生变化了。如果我们投一家公司的时候团队是这些人,两三年下来,如果团队没发生变化,没有随着公司的估值提升而同步升级,很可能这个公司就没有后劲了。因为业绩的成长靠团队的成长,这二者之间是有直接关系的。